不過，對於每個新產品的初期發想，最初應該都是由老闆、專案經理或是特定人士從自身需求轉化出來的，當然也有不少是經由觀察得到的靈感，不過這其實也是危險的開端，因為他們真的是這產品的目標族群嗎？或是以為自己目標族群？像自己的目標族群有多少人呢？這些其實還是需要經過一定程度的驗證，當然，有人曾說過：「你只要能夠滿足1%的人，就足以支撐你這個產品」，但是你真的能夠抓到那1%的使用者嗎？還有，你真的知道你的目標族群是所有人的1%？還是極為小眾的1%呢？否則產品再好，或許也很難看出它實際的價值，這就是目標族群的一場戰爭。
雖然找尋目標族群看起來是最後一項重點，但是在產品開發的初期，它其實一直都存在，如此一來，你就只要把握好產品型態跟定位，剩下的就是等待它的成果能夠自然發酵，這......應該是很多產品開發者最希望的狀況，不過，當你知道現在這個爆炸的時代，每天有多少新產品被創造出來，或許就可以想像我們所看見的好產品，其實它有多麼地難能可貴，因為它至少得撐下去，才有機會被我們發現，或者得要經歷多少時間的蘊釀才有機會得到這麼一次爆發性的成長。
我相信不管那個出資者，都無法有這麼長的耐心可以等待，就算是慈善事業可能也不太能夠接受吧？畢竟在商業世界中，如果沒有一個合理的報酬，就連維繫這個產品的基本能量都成了問題的時候，又如何能夠期待使用者用多麼正面的角度來看待你呢？所以在建構一個新產品的藍圖時，千萬不要欺騙自己。
市場規模與目標族群
對於目標族群來說，現在很流行著一個詞，那就是「差異化」，我們究竟能夠拿出別人什麼不一樣的菜，進而能夠在這個百家爭鳴的市場中，取得一席之地，其實這或許跟「老二哲學」有著某些程度的關聯，但是卻也有著極大的反差，因為這就取決在我們究竟是在一個多大的市場中在競爭呢？
舉例來說，台灣的3C消費端的市場來說，我想硬體販售的通路商應該都清楚，經過代理、經銷、零售（網路）商的層層剝削之後，應該每一層都不會有太多的毛利可言，如果再加上某些團購、水貨或直營商的亂入，漸漸地會發現現在這樣子的架構慢慢地在崩解，原本代理商為了降低風險，產品的目標族群是定位在各地的經銷商，並非是最終的消費者，但是，當毛利一直降，直接侵襲到自身利益時，目標族群就不得不直接轉向到一般消費者，從現在線上平台有著愈來愈多代理商自立戰場就能夠窺得一二。
當然，這樣子就從原本打群架的模式回到單打獨鬥的型態，這就跟產品的定位有極大的關係，對於3C商品的販售來說，或許可以透過資源的集中得到一定的效果，但是對於3C商品的維修及保固呢？有辦法集中處理嗎？這時候若是真的刪減了經銷商的配合，真的有辦法支撐高額的運送費用及時間壓力嗎？更何況我們知道很多產品，其實對於銷售新品來說是沒有太多利潤的（因為一次性的費用，通常只有製造廠商有其獲利），主要的產值都是在事後的維修及零件更換，所以，這類產品往往就會成為銷售與售後拆分的一種型態，對於目標族群來說，其實反而會變得有些混亂，
但是，換言之，這是台灣的市場，如果把台灣的市場擴大十倍、百倍或更多，考量目標族群的思維又是另一種角度，到那時候，縱使只是小眾中的1%的市場，或許就能夠維繫一個產品的成長力道，但是，想要透過集中化的方式來進行推廣，除非你能夠在前期拿出足夠大的資本來拓展名號(廣告、行銷)，不然就是在已經存在的既有市場中，找出自己的差異化來搶食這個大餅（一般都是透過地域性或價格來切入），仔細想想iPhone的周邊商品(機)不就是這麼一回事嗎？
目標族群的聆聽管道
找出目標族群的方式，除了明確地瞭解自己產品的定位之外，如果你能夠動用的資源不多，怎麼要在對的地方施力就成了重要的事，簡單說就是找出目標族群的「耳」和「目」，這就是想辦法讓目標族群知道自身產品的方法，舉例來說：如果你所推出的產品是與年紀較大的目標族群有關，或許能夠在一些醫療通路或特定族群的刊物上著手，如果你所製作的產品，是屬於網路重度使用者的領域，這時候或許至少就得在各種SNS（Twitter、Facebook、LINE...等)的平台來下手，當然，這些是最直接的目標族群。
另一種目標族群其實就是在薪水階級或特定時間點上來施力，例：針對特定消費能力的從業人員（研發、主管），提供舒壓或保健產品的服務，例：按摩椅或維他命，甚至是把觸角伸到他們的家人，因為家人往往更捨得買這類產品，簡單說就是投其所好。
至於時間點的切入點，這個就只要從各大百貨業者的各種活動可以看出，有節日時做節日檔（情人節*2、端午節、母親節、父親節...等），沒節日時就弄周年慶，一次次地去刺激著消費族群的感官神經。當然消費者也很有可能會因此養成習慣，沒打折時就不感消費，所以每次周年慶就像是打仗，平日就......。
不過，不可誨言的就是傳媒的力量，縱使現在的電視節目不比以前，隨便都可以有幾十%的收視率，但是透過電視、報紙這類傳統媒體的散布力道還是相當驚人的，不過所要付出的代價，若不是有足夠高的毛利，也不是一般產品能夠支撐的起，再不然你就是已經準備好投入相當數量的商品進入這個市場，其實你只要從入口網站最貴那塊廣告版面在打什麼廣告也可以看出一二。
先前都是一些建案或遊戲廠商在曝光，現在反而是一些平價服釋和生活用品在上面大做文章，好啦！頂多是現在很夯的智慧型手機偶而會出現，有時就能夠看出這，看到整個市場結構的變化。
利基市場的傾斜
雖然說現在的利基市場，原則上應該就是要跟隨著大潮流而走，但是現在也愈來愈多非主流漸漸地在成形，如果照常態分怖的圖型來說，大多數人的市場份額至少可以佔了超過75%以上，但是現在極端市場的份額四乎以慢慢地在成長，當然這不見得是整個生態的反轉，其實更該注意的是特定市場的產值跟投入者的數量。
對於沒有太多自主創造能力的產商來說，當然是跟隨著大環境來運作，對於目標族群的掌握也就不會相差過遠，不過一但投入者過多，就不是目標族群準不準的問題，而是你是否有辦法在這樣子的薄利市場中存活，這也是為何會變成大者恆大的市場金言。
所以，現在愈來愈多人把角度轉換到另一個競爭者少的市場來努力，但是這條路並不好走，除了得要具備更多創新能力之外，還得具備一定的獨特性，否則只要一有企業的想投入這市場，造成的衝擊往往會直接讓這市場翻盤，就算不是立即發生的危險，也不會讓你輕鬆多久（仔細去觀察一下，多角化經營的企業就可以看出一些端倪）
除此之外，還有像鴻海那種一條龍策略的巨獸，一旦它掌握了足以讓市場翻盤的能量，對於原以為自己能夠以老二哲學生存的產品，很有可能都會面臨斷尾求生的危機，所以才讓許多原本具備特定實力的廠商，漸漸地往更高階的市場挺進（需要更長的時間和精準的眼光），或者是化整為零，散落在更小的市場族群中，找尋屬於他們產品的目標市場（擺攤？批發？）
我想對於新產品的開發來說，為什麼有人會說：「一邊做一邊修正自己的產品」，或許最大的原因就是在吸收目標族群的經驗，否則自以為是目標族群的盲點，往往會讓人一失足就落入不復之地。不過也別以偏概全，一而再、再而三地推出連基本功能都尚未完備的產品來面對消費者，因為在嘗鮮與失望的人性面前，經不起太多次的考驗，這或許就是想要和目標族群互動的基本認知。
我想，這系列和產品開發有關的文章，或許對於某些人來說這根本沒什麼，的確！其實這三篇文章是我自己對於某些事件、狀況和危機處理的體驗，只是希望能幫助到跟我一樣得要面對這些問題的人，能夠讓他們少走一些冤枉路，畢竟，不同角度看見的問題，往往也大不相同，身處在某些境地的人，或許就能夠理解我在說什麼吧！（笑）
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