更何況有更多細節需要處理，尤其是在資源、人力、產品定位都尚未齊全之前（基本上應該永遠都不會有那一天），你就得要花費相當的心力、時間去瞭解一個，可能是你從來未曾思考過的產品，當你以為這些事都如自己所想的時候，其實一切都還未開始，因為自己可能僅是在自己劃出的甜蜜圈裡打轉而已。
所謂的產品開發，絕大部分都不會是「新產品」的創新，往往都是在原有的商品中，找出其中的差異及切入點，甚至還包括了自身所具備的技術、資源和內容的整合，以及非得和時間賽跑的集合體，當然，對於產品開發本身，也有可能是嶄新且從未有人涉獵的產品，但是那大多僅存在於學術領域，畢竟現有的商業體來說，這類的商品往往都是在創造一個未來（夢想）的需求，對於產品本身來說，只要主事者的心隨境轉，往往就會落得四不像的局面居多。
說服自己：
所以，如何為自己手中的產品，找到存在的價值，其實這就產品開發的最終目的，當然，這還是得具備正面、不設限的想法才有那個勇氣去執行，畢竟，如果產品連自己無法說服的話，要怎麼對它負責，又怎對得起自己所花費的心力？對於開發新產品（嚴謹一點說：「應該是尋找具備更高附加價值的產品」），對於這個產品的實際型態、商業定位和消費族群，這三點是我覺得最難處理的部分，往往也是會決定著這個產品，是否能夠撐過說服自己的階段主要因素，不過，要如何證明這三點是否如自己所想，就需要大量的資料、分析，甚至是探訪特定人士。
當然，最好還能夠找到你設定的潛在使用者，畢竟，單純從自己角度出發所勾勒出來的產品，往往會有著太過濃厚的個人色彩，甚至是做出自以為是迎合大眾的產品，骨子裡其實只是一個工程師思維的商品（當然，除非你這個商品的最大消費族群就是工程師），因此，在產品開發的過程當中，你所要面對的最大敵人就是自己。
不過，這種衡量方式只是自己對於產品開發的看法，畢竟每個人都有自己的切入點，當然也歡迎提出你的想法。
產品型態：
產品型態一般來說主要是指實體（商品）或虛擬（服務）的差別，雖然產品型態對於成本比重、品質好壞都會有所影響，但是最大的差別，應該還是消費者的實際感受，這就跟現在的書籍市場一樣，有多少人愛逛書店，但是卻透過網路（手機）下單買書呢？其實單價愈低的商品，這種狀況就愈是明顯。雖然，書本身是實體商品，但是它的單價偏低，對於消費者來說，若是需要擔負它所衍生的相關代價（運費、處理退件的時間），希望在買它之前，能夠先對這個書的設計、內容有一定的瞭解，以免後悔，所以寧可花費時間去逛書店確保品項之後，再過網路來買書，雖然看起來消費者並沒有因此節省了多少（一樣會花費時間），但是對消費者來說，這就會產生需求和是否必要的衡量。
反觀虛擬的產品型態，其實也有很多透過實體通路來讓使用者漸漸習慣，例：發送軟體或遊戲的免費／試用光碟，就是一個很好的例子，畢竟虛擬服務並不像實體產品一樣，能夠讓使用者很明確地看見它，觸摸到它，這時候就需要透過使用數量的擴大，建立出足夠支成這個虛擬服務的營運規模，若是再套上虛擬服務那低得嚇人的購買轉換率，就能夠窺知虛擬服務類的產品要能夠養活自己，也絕對不是件簡單的事。
若沒有相當精準的市場，真的就只能夠透過以量取勝，不過虛擬服務的產品，若是能夠撐得起來，它其實會比實體商品更有能力接受外在的刺激與挑戰，因為毛利率的差別，以現在實體產品普遍的低毛利來看，往往都會集中在特定的特定的代工模式當中（也是目前我們台灣產業的困境吧？）
對於虛擬的商品來說，只要能夠找到獲利的方式，除了核心部分的開發及使用者體驗之外，其它都只是透過硬體資源的分配，即可達成，但是，實體產品可能會得面臨原物料及薪資的波動、產能的門檻、通路的壓榨和運送的風險，這點，最好的例子應該可以在Google和鴻海（富士康）看見產品類型的差異，雖然現在也漸漸地有點分不太清楚就是，好像現在非得虛實（軟硬）通吃才行。
也是有人採取孤注一擲的方式來操作，例：實體商品，但是卻透過虛擬產品的方式來讓使用者習慣。回想先前LG進軍台灣家電市場的方式，不就是以破壞市場價格的方式來切入市場？雖然這種方式對於台灣這個偏頗的市場來說，風險不小，但是也往往會成為一匹黑馬，至於後進者想要如法炮製，可能就不太適用，因為市場對於第二把交椅的要求總是會比較多一點。
沒有留言:
張貼留言