2012年12月5日 星期三

數字管理的盲點(The blind spot of managing by numbers)

數字管理的盲點

還記得以前學生時代做報告,每次都得要想著怎麼樣把數字變成表格?怎麼呈現?才不會讓它們看起來很亂,或者是讓他們能夠藉此表達出一個較為具體的意義(當然也有可能是各自解讀、表述),當然,當時的數字可能是實驗數據、公開的統計數字,甚至有可能是自己市調的結果,直到出了社會之後,才發現到原來很多數字,重點不是怎麼呈現,而是要去瞭解它背後所隱含的意義,甚至很多人都是藉此來闡述著一些他們不願多說的事情(真相)。

其實,這就像是這幾年曾經吵得風風雨雨的KPI一樣,不過,我沒這麼利害能夠說出什麼大道理,只是針對自己的一些個人觀察跟想法分享,同時也警惕自己不要成為被數字操控的人。

另一種結果論?

數字管理經常都會跟結果論綁在一起,或許是對於同一個組織、群體來說,都有一個共同的目標,例:業績數字?訂單數?就連客服部門都有客訴數或來電數字,這些可以做為評估的依據,所以數字管理就會直接跟這個數字串接在一起,但是這樣子是公平的嗎?

這一點對於身處後勤支援部門的人來說,應該會大喊不公平,通常這也是為什麼在許多公司裡,業務單位總是能夠他們說了算的主因,因為在數字(業積)掛帥的時候,能夠被突顯出來的數字,往往都是拿到了多少訂單,為公司找到了多少客戶,或是能夠達成了多高的銷售數字。

但是沒有後勤單位的支援,這些業務真能夠這麼順遂的搶到訂單嗎?真能夠無後顧之憂的在前線廝殺嗎?(我相信在某些行業裡確實可以),不過,反過來說,這通常就是一種資源的分配跟取捨,除非後勤支援的單位,你們夠確實地量化出你在這個生態鏈中扮演了多大的角色,百分之十?百分之三十?究竟是更多或更少呢?應該視行業別有著截然不同的比例。

雖然我沒有什麼純業務的經驗,若是真的要說,頂多只能說曾經從事過,非得有業績才能夠做下去的工作(某外商,兩個月業績沒到公司標準就自動Say Goodbye),當時就看見了很多人在斤斤計較著公司所訂立的數字遊戲,無論是金錢數字時間態度處理件數,當這些全都經過量化之後,對於後勤支援的單位來說,誰說他們不能夠創造出業績數字呢?只是看你用什麼方式來衡量罷了!

就拿後勤支援的IT人力來說好了,遇到狀況能夠在多短的時間內處理好?能夠讓公司正常營運的風險降到多低?該負責多少部電腦維護?能夠協助處理多少需要外包人力才能夠完成的事?同時可能還有身兼著什麼樣的角色

其實,認真來說,這些都能夠被量化跟計算,更何況現在有這麼多所謂的資訊服務業,簡單探聽一下就可以知道自己被量化後的數字,套一句前幾天在網路上看見的話:「你付出的代價,只是請我完成你不會(想)做的事。」,只是每件事的代價不一樣。

所以數字管理的確跟結果論有著某些程度的關聯,或許有些職場文化會為了規避某些事情,將原本一個人做的事拆分成三個人各處理一部分,的確能夠達到某些效果,但是反過來說,它也代表了這三個人在某些程度上的工作上有許多部分是互相重疊的,充其量每個人也都只是在這個環節當中,貢獻了三分之一的份額,對於組織龐大的公司的確有這必要性。(每個人都具備取代同質人力的可能

但是,對於人員組織不是太大的團體來說,這時候就有點變相地將每個人的工作能力視為齊頭式的平等,在管理上的確方便許多,但是對於每個人能力的拿捏跟掌控就會有很大的損失。(但是這似乎也成了測試員工的必經之路?)

此外,單靠數字來評估績效,這種方式真的能夠有效地衡量出所有的真相嗎?或許對於公司整體營收來說的確可以,因為是誰完成的不見得是重點,而是能否在合理的時間內完成。

但是對於實際執行的人來說,可就是天差地遠,縱使工作的確可能是為了現實,但是一個無法讓執行者發現自己價值的工作,除非是用著數饅頭的心態過日子(那也真的很難幫他們多想,不過讓他們成為一個穩定的螺絲釘也很重要),不然以培養自身能力為前提的條件下,在容許的範圍內,還是會希望能夠有所發揮的空間。

雖然數字管理就像考試一樣,應該是盡可能地想要消弭每個人之間的差異,但是這個數字的規則,再怎麼樣簡單,還是有熟悉度的差別,最後就會變成看誰瞭解這個遊戲,誰就能夠佔得先機,若是一個很瞭解遊戲規則的人(中堅份子),想要操作這個遊戲的結果,最後也不會離他所想的太遠,其它還在懵懵懂懂的新手,可能還沒真的上戰場就不知為何敗下陣來。

況且,數字管理在某些性質的工作上不一定合適,例:設計創意研發,透過有經驗的人帶領,的確能有效地減少時程,但是最終產品的目標、定位跟主觀意見卻不見得能夠用數字來衡量,尤其是時間與成本這兩項數字,往往都會被無限制的放大或壓縮,甚至最終的結果根本無法掌握在執行者手中,這時候能做的就是在這些數字中取得一個平衡的妥協,這時候若是再以結果論來做為數字管理的重點,應該就會有極大的挫折感,同時也代表這個數字管理的規則有著無法被衡量的黑數

久而久之,就會有某些工作沒人願意做,也沒人想碰這些吃力不討好的事,但是這個環節卻又經常是造成最終產品不夠好的主因,換言之,這也可能是數字管理所帶來的惡果,難不成要跟軍旅生活一樣嗎?某些事一定要夠紅或夠黑的人才能去做嗎?

所以,千萬不要單以特定數字就評斷一個人的價值,因為有很多無法單以數字衡量的價值存在,它有可能是一種態度信任,甚至是在特定條件下的摩擦,端看自己如何去內化看穿

掌握關鍵數字的重要性


雖然,不該單純地以數字來衡量價值,因為人不是只有一加一等於二這麼簡單,不過,你仍然可以透過數字的衡量來協助你看穿很多事情的真相,雖然在產品開發時,經常得要有限度的放寬對某些數字的堅持,但是在資料搜集或評估時,就可以透過很多數字來洞察自己想要得知的真相。

就如同我在那個業績掛帥的單位所感受到的,當下也覺得為什麼要用那些東西來衡量我們的成績,但是真的瞭解他背後的意義之後,就可以理解掌握關鍵數字的重要性,一方面能夠為整體的目標(業績)來努力,同時也能夠規避有心人士透過數字的操弄來取得不公平的優勢(通話時間、處理件數)。

若是單以數字來說,就聊聊一個先前在財經節目聽到的例子,就是他們在算上市公司的人均營收,簡單說就是把總營收除以員工人數(總營收/員工人數,剛聽到覺得似乎很正常,但是細究之後就會發現問題所在,我們經常聽見賺很多的公司,在人均營收上卻沒有相對高的數字,其實原因就出在我們究竟想要看到什麼?或是被人誘導著去看什麼數字。

一般我們看見人均營收,都會把重點放在人均上,心裡會想著:「很好!代表每個人的貢獻度,看起來好像很客觀」,進而推想這個公司抵抗風險的能力有多高,獲利數字有多好?但是我們都忘了一件事,營收不代表毛利,若是把人均營收換成人均毛利,或許很多數字都會翻盤,這就是掌握關鍵數字的重要性。

再舉例來說,最近一直談到一個問題,台灣人的工時太長,我也經常時有所聞,有很多公司下班了不敢走,因為大家都還在加班,所以不敢下班(縱使自己的事已經做完),先不論是基於人情壓力或團隊精神,真不知如果有個數字管理的指標是「單位工時績效」,我想這種狀況一定會讓很多人陷入糾結當中。

不過,真要列出像「單位工時績效」的關鍵數字,也得在時間是在合理支配的狀況下,畢竟我知道許多人上班時間都在開會,真的開始處理公事是在下班時間之後,對於這種狀況來說,還要以單位工時的績效來衡量就太超過了一點,但是,認真說起來,這個指標數字真的有它存在的價值跟意義。

那麼究竟該怎麼掌握那個關鍵數字呢?其實這應該是根據不同的業態,得有不同的準則,沒有必要弄個放諸四海皆準的數字管理方式,以免會造成顧此失彼之憾,甚至造成過多不必要的內耗,例:

  • 業務單位:營收數字、交涉時間、成交件數和實際毛利...等。
  • 後勤單位:業務成本化、處理時效、流程優化和數據分析...等。
  • 財務單位:風險控制、收款日數、財務運作和錯誤發生率...等。
  • 倉管單位:庫存控制、入倉驗收時效、出貨速率或退貨率...等。

其實這個關鍵數字的拿捏沒有絕對的標準,重點就是你希望能夠透過什麼樣的數字掌控你在意的內容,一個人不可能完全掌控所有細節,重點就是不要只用單一角度(正向思考)去訂定那個關鍵的數字指標,以免會造成惡性競爭的循環,畢竟人不是機器,有些非理性的因素還是要考慮在內,剩下的就是自己要做的功課,瞭解自己的需求和洞悉對方特質,或許才能夠補足數字管理的某些不切實際吧!